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佣金制的操作解析

时间:2015-03-09 10:51:58  来源:医药观察家  作者:医药观察家

        不管是对医药企业还是代理商而言,佣金制都有其非常正面的现实意义,但不能否认的是,从底价代理制向佣金制转型的过程仍相当艰难,这其中所涉及的不仅是销售模式的改变,还包括人员框架及市场管理等一系列的问题。具体来说,从底价代理制向佣金制转型的过程中,企业需要将代理商逐渐纳入自己麾下,使之为己所用。
       组织架构无限细化至医院
       在佣金制下,代理商对终端的经营需要更细化,因此,医药企业的组织架构需要按照直营的模式来设置,如可以不设省级总代,也不设地区总代,而是将市场无限细分,以医院为供货单元,通过代理商去面对每一家医院(见图一)。在此模式中,医药企业的招商经理前期完成主要的招商工作后,便可升级自己的职位功能,逐步走向管理位置。而代理商将只需负责在医院促销,跟医生进行情感的交流,其他环节如怎么中标、怎么进医院、怎么回款、物流配送等都是企业的事情。招商经理和代理商以月为单位,根据企业提供的物流清单作为自己的销量结算依据,企业支出的劳务费与产品在当地的中标价、供货价没有必然联系,劳务费的发放标准可以全国统一。
       当然,也有一些企业很难在短期内实现组织架构的转型,因此作为过渡,医药企业也可在保持原有结构不变的情况下先设置终端代理部(见图二),由该部门主要开发佣金制下做医院纯销的代理商,其开发范围权限取决于企业自己。如此,既可以促进竞争,也可以在此基础上,逐渐过渡至自营,将代理商纳入自己的麾下。
       佣金管理包税返点
       组织框架确定后,在佣金的发放上,医药企业可以采取包税返点的形式,即经销商把每个月药品销售的物流清单传送给企业的销售经理,由销售经理出具报告,向公司财务提出申请,由此计算出代理商拿到的佣金返点。不过,需要注意的是,代理商必须建立专业的公司或者找专业公司开具劳务方面的发票,将票据交给企业后才能将返点的钱拿走。如此,企业也才能既避免税收问题,又合理地将这笔钱打到代理商卡上,让所有的形态合法化。
 
       在此模式下,医药企业各个部门的职能也需要更加细化且清晰,如销售经理在佣金制下须负责两个方面的工作:第一,调剂当地代理商。面对一个200-300人的分销团队,如何和这些人打交道?如何保持市场的稳定和流动性?第二,对代理商的管理输入。区域代理商需要驻点公关,把企业想要传达的信息传递给代理商,完成其与企业适配的一体化工程。针对分销商,销售经理要组织一系列有效的活动,例如组织分销商开会、学习、旅游等等。针对这样一个几百人的团队,要让这些区域市场的人对企业产生归宿感,从而认可企业领导,就需要销售经理做这些补进的常态工作。商务经理则需要通过区域经销商的清单进行数据录入,从而让通道信息化。其工作成果不单可供销售部、代理商和财务部使用,更可方便将来做商务报告时观察片区内销售当量的起伏,作为销售分析的第一手材料。

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